Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Мы не используем заготовленных, шаблонных программ>>

Наши тренеры имеют реальный практический опыт ведения бизнеса>>

В процессе тренинга элементы реальной деятельности практически прорабатываются самими участниками>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

"РАЗМНОЖЕНИЕ" ПЕРЕДОВИКОВ ИСКУССТВЕННЫМ ПУТЕМ. Часть 1

Теория ожидания

Совершая какие-то действия, человек прилагает усилия, которые приводят к определенному резуль­тату. Последний предполагает воз­награждение. Оно, в свою очередь, соответствует или несоответствует ожиданиям этого человека (валент­ность) — схема 1.

Усилия, Результат, Вознагражде­ние и Валентность связаны в одну неразрывную цепь Ожиданием. Чем больше реальное вознаграждение со­ответствует ожидаемому, тем выше степень валентности. На основании приведенной схемы была выведена формула мотивации.

Формула мотивации

По этой формуле мотивация рав­няется степени соответствия ожида­ния Усилия — Результат, умноженную на степень соответствия ожидания Ре­зультат — Вознаграждение и умно­женную на Валентность вознагражде­ния. Ослабление каждого из этих звеньев снижает мотивацию. Попросту говоря, каждый работник должен знать, что его усилия приведут к пози­тивному изменению результата, а луч­ший результат приведет к повышению вознаграждения, и оно будет соответ­ствовать (валентно) его ожиданиям.

Вполне понятно, что ожидаемое вознаграждение необязательно должно быть материальным. Некоторым ра­ботникам достаточно чувства ответственности и доверия со стороны руко­водства. И им приятно, когда они это доверие оправдывают. Для других — самоутверждение и вера в собственные силы намного важнее денег. Хорошая премия без похвалы руководства мо­жет стать несоответствующей (невалентной) ожиданиям. В связи с этим для начальника суперважно знать, что в конкретной производственной ситу­ации имеет первостепенное значение для каждого работника. Тут можно ис­пользовать и анкетирование, и личное общение. По классической схеме, что­бы знать, "кто чего хочет" и на что рассчитывает, руководитель каждого иерархического уровня должен иметь оптимальное число подчиненных, ко­торое называют "золотым числом ме­неджмента". А именно — семь, плюс-минус два. При таком количестве он сможет полноценно общаться с ними (по производственным вопросам) на каждодневной основе.

Хорошее знание своих сотруд­ников, их потребностей и приорите­тов — только одно условие в слож­ной задаче повышения мотивации. Другое — создание такой системы стимулирования труда, при которой работник видит, что достигаемый им результат реализуется в опреде­ленном вознаграждении (моральном или материальном). И третье — си­стема стимулирования должна рабо­тать так, чтобы сотрудник был уве­рен: большие усилия объективно предполагают большее вознагражде­ние. Когда исчезают связующие ли­нии между усилиями, результатом, вознаграждением и валентностью — возникают проблемы.

Дуэт подходов
Теория ожидания стала основой для других исследований. Один из известных "расширенных" вариан­тов — теория Портера-Лоуера — схема 2.

Усилия, Способности и Оценка человеком своей роли определяют результат, которого он достигает. Результат, в свою очередь, опреде­ляет Внешнее вознаграждение (при­бавка к жалованью, машина, каби­нет, повышение в должности и т. д.) и Внутреннее вознаграждение (личная оценка, вера в свои силы и т.д.). Все это вместе взятое составляет Удовлетворенность работой, кото­рая влияет на Усилия и Оценку че­ловеком собственной роли в этом процессе. Отдельным блоком стоит Оценка вероятности связи между Усилиями и Вознаграждением.

По сравнению с теорией ожида­ния, тут появились новые блоки, оказывающие влияние на Результат — Способности и Оценка своей ро­ли. Но самое главное — изменение взгляда на последовательность дей­ствий для повышения мотивации. Раньше считалось, что под воздей­ствием факторов, повышающих удовлетворение, человек лучше ра­ботает и достигает лучших показате­лей. У Портера-Лоуера результатив­ный труд дает удовлетворение, ко­торое еще сильнее стимулирует этот труд. И когда прочно взаимосвязан весь цикл, велика вероятность по­стоянного повышения мотивации деятельности после каждого круга.

ЗАДАЧИ МЕНЕДЖЕРА:

  • Установить твердое соотношение Ре­зультат - Вознаграждение.
  • Сформировать высокий, но реальный уровень результатов.
  • Убедить сотрудников и внушить им, что они могут добиться лих результатов.

Определение прямой зависимости

Для сбытовых и производствен­ных отделов установить связь между Усилиями, Результатом и Вознагра­ждением не очень сложно. Чем больше продал или произвел, тем большую надбавку или премию получил. Намного труднее обеспечить объективную связь между У, Р и В для так называемых штабных под­разделений (отдел кадров, отдел ох­раны, бухгалтерия, секретари-рефе­ренты и т. д.), поддерживающих и сопровождающих сбытовую и про­изводственную линии.

В различных компаниях для этого применяются выработанные опытным путем схемы. Худшая из них — "от фонаря". А наиболее рас­пространенная система расчета та­кова. Первоначально избирается ос­нование для начисления премии. Допустим, это объем реализации. Сбытовой отдел знает, что он полу­чает от этого объема (в деньгах), к примеру, 5 % премиальных. Между сотрудниками сбытового отдела эти 5 % могут распределяться пропор­ционально окладу. Основываясь на общей сумме окладов, можно такую же зависимость вывести и для сот­рудников штабных подразделений. Предположим, общая сумма их ок­ладов составляет 30% суммы окла­дов сбытовиков. Соответственно, общая премия сотрудников штабно­го отдела будет составлять (в день­гах) 30% от суммы премии сбытови­ков (5%). И ее также можно распре­делить в соответствии с окладами. Применяются также системы рас­пределения премии в соответствии с коэффициентом трудового уча­стия или путем общего обсуждения. Иногда часть премии распределяет­ся коллективом, а часть — началь­ником и т. д. в различных вариаци­ях. Но все эти системы нацелены на укрепление связи между результа­том и вознаграждением.

В некоторых компаниях пыта­ются разрабатывать собственные системы премирования или, попро­сту говоря, придумывать премии.

Просто придуманные, не взаи­мосвязанные с результатом премии не мотивируют работника. Напри­мер, если начислять продавцу пре­миальные по итогам квартала, его мотивация может снизиться. Допус­тим, продавая в квартал обуви на $60 тыс., он может получить огово­ренную премию. Если в течение од­ного месяца квартала популярные модели в продажу не поступили, — плановых показателей не будет, и за этот период продавцу (как бы он ни старался) заплатят только его зарплату. Но, поставки обуви зави­сят не от него лично, а от менедже­ра, который их обеспечивает. Сле­довательно, прямо воздействовать на поставщиков продавец не может. Зная, что необходимого выторга не будет, продавец потеряет стимул лучше работать. Если же сократить временной отрезок премирования до одного месяца, в течение которо­го надо продать обуви на $20 тыс., то в двух из трех месяцев квартала продавец будет работать мотивиро­ванно. Компания получит необхо­димый объем продаж, а работник — положенные (честно заработанные) надбавки.

Необходимо учитывать, что чем выше уровень сотрудника, тем больше временной период, за кото­рый ему начисляется премия.

Часть 2

Тренинг: Искусство аутдоровской (outdoor) продажи: 1, 2, 3 уровень

Тренинг: Эссесмент - групповая форма подбора и экспертирования кадров (как правило, на менеджерские должности).

Тренинг: Формы и способы эффективного общения

Тренинг: Навыки телефонной коммуникации

Тренинг: Проработка и реструктуризация основных бизнес-процессов деятельности компании

Тренинг: Преодоление и разрешение конфликтных ситуаций

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua