Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

В процессе тренинга элементы реальной деятельности практически прорабатываются самими участниками>>

Наши тренеры имеют реальный практический опыт ведения бизнеса>>

Мы не используем заготовленных, шаблонных программ>>

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

"РАЗМНОЖЕНИЕ" ПЕРЕДОВИКОВ ИСКУССТВЕННЫМ ПУТЕМ. Часть 2

Цели и результаты

Расчет премии для руководяще­го работника несколько отличается от расчета для рядового сотрудника. Во-первых, период, за который он получает премию, значительно больше. Во-вторых, само вознагра­ждение может состоять из несколь­ких частей: процента от выработки непосредственно его отдела, про­цента от успешного взаимодействия с другими подразделениями и про­цента от показателей работы фирмы в целом за отчетный период. На бо­лее высоком уровне руководства на­чальник будет получать определенный процент от работы каждого из отделов, находящихся в его подчи­нении, и процент от работы фирмы в целом. Если компания не достиг­ла намеченного оборота, такой руководитель получит премию только за те успехи, которые достигнуты благодаря его непо­средственному ру­ководству.

В Америке и других странах с от­носительно стабиль­ной экономикой ис­пользуют систему поощрения в рамках общего подхода МВО (management by objectives — упра­вление по целям). Ее суть в том, что руководитель, пого­ворив с подчинен­ным, планирует це­ли, которые необхо­димо достичь (на месяц, квартал, год). За этот период работнику положена определенная сумма премии, кото­рая при достижении поставленных целей выплачивается в 100-про­центном размере. Каждая намечен­ная цель занимает, по своей значи­мости, определенную долю (про­цент) в общих 100%. Начальник и подчиненный совместно оценивают выполнение поставленных задач за отчетный период, и в зависимости от этой оценки работник получает полную премию, какую-то ее часть или не получает ее вовсе, ограничи­ваясь фиксированной зарплатой. Такая система хорошо работает в рыночных ситуациях, прогнозируемых с погрешностью плюс-минус 10%. У нас, из-за известной точно­сти экономических прогнозов, преми­рование на основа­нии МВО проблема­тично.

В наших условиях целесообразней применять систему премирования, сов­мещающую оба из описанных выше блоков: по достиг­нутому результату (проценты от про­данного или произ­веденного) и по планируемой цели. Однако, чтобы сис­тема эффективно работала, сотрудни­ки должны ни секунды не сомне­ваться в "неотвратимости" возна­граждения.

Критерии системы начисления

Сегодня используются два диа­метрально противоположных под­хода к системе материального сти­мулирования. Одни руководители являются сторонниками фиксированного оклада, другие — полного премирования. В большой степени их позиции основываются на зада­чах фирмы и ее месте на рынке. Молодые компании, стремящиеся к быстрому зарабатыванию средств и заполнению собственной рыноч­ной ниши, чаще применяют пол­ное премирование. Фирмы с мно­голетним опытом, достаточным финансовым потенциалом и выра­ботанными традициями, в боль­шинстве предпочитают высокий фиксированный оклад. Хотя в обо­их случаях возможны вариации, зависящие от направления дея­тельности и иерархического уров­ня сотрудника.
Какая же часть в общей сум­ме заработка должна быть фик­сированной, а какая перемен­ной? Нельзя быть жестким при­верженцем какого-то одного под­хода. Необходимо учитывать ха­рактер деятельности фирмы, иметь четкое представление о возможности каждого сотрудника влиять на конечный результат собственной работы и ориенти­роваться на специфику работы каждого подразделения компа­нии — схема 3.

Для сотрудников сбытовых (производственных) подразделе­ний доля фиксированной части в общем заработке обычно составля­ет около 30%, для "штабных" — около 70%. Что касается постоян­но-переменной части, то иногда она вообще отсутствует. Стоимость потребительской корзины (уровень инфляции) может не учитываться, стаж — не браться во внимание, а оплата уровня квалификации — сразу закладываться в ставку. Ког­да руководитель решает вопрос о материальном стимулировании то­го или иного сотрудника, целесо­образно воспользоваться данной схемой и, исходя из вышеперечис­ленных критериев, разбить общую сумму заработка работника на три блока.
Система 100-процентной пере­менной части очень стимулирует активность сотрудника. Но если рынок не разработан или не сов­сем готов к потреблению предлага­емой продукции или услуги, она начинает давать сбои. Компания не получает ожидаемой прибыли, а сотрудники изматываются и теря­ют интерес к работе. Особенно те, от которых конечный результат не зависит (оплата бухгалтера не мо­жет зависеть от работы розничных продавцов). Аналогично, интерес к труду у продавца может исчезнуть, если фирма держит его на ставке и "жмется" платить премиальные от выторга.
На американском и западно­европейском рынках сейчас пре­обладает тенденция пересмотра критериев стимулирования. В об­ластях, где ранее однозначно практиковалось преимущественно переменное премиальное возна­граждение, все чаще начинают выплачивать стабильный оклад. Особенно это характерно для оплаты труда рабочих заводов. Ког­да раньше зарплата, например, токаря зависела от количества из­готовленных им деталей, он начи­нал гнаться только за количест­вом, и качество продукции сни­жалось.
Украина сейчас похожа на раз­вивающуюся фирму, и многие на­ши компании делают основной упор на стимулирование своих ра­ботников переменными премия­ми. Их деятельность планируется на "ближайший обозримый про­межуток времени". Она направле­на, в основном, на поглощение больших объемов рынка. Не ис­ключено, что на более высоком уровне развития экономики, при стабилизации уровня потребления в оценке работы сотрудника поя­вятся другие ценности. Приоритетными станут качество, а также сотрудники, способнв1е долго и квалифицированно работать. Тог­да массовое движение к большим стабильным окладам, возможно, начнется и у нас.

Александр Лесовик
Кандидат психологи­ческих наук, тренер-консультант.
Директор «Бизнес-Тренинг»


Тренинг: Маркетинг-ориентированная стратегия развития компании

Тренинг: Искусство аутдоровской (outdoor) продажи: 1, 2, 3 уровень

Тренинг: Функциональное распределение внутри компании

Тренинг: Построение оптимальной структуры организации

Тренинг: Формы и способы эффективного общения

Тренинг: Мотивация и стимулирование персонала компании

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua