Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Мы строим нашу работу так, чтобы каждый участник смог сам осознать, осмыслить и практически реализовать материал>>

Главных итогов нашей совместной работы два - эффективный работник и финансовый успех>>

Наши тренеры имеют реальный практический опыт ведения бизнеса>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ. Часть 1

Феномен лидера

Вполне понятно, что вне группы лидер не существует. Он выражение функции группы. Когда собирается хотя бы несколько человек, каждый автоматически делегирует часть своей индивидуальной власти кому-то отвечающему за координацию и управление этим коллективом. Именно передача части полномочий и составляет основу действий лидера.

В ходе экспериментов американский социолог Элтон Мэйо впервые доказал, что любая группа имеет две структуры - формальную и неформальную. Первая формируется сверху - административным путем (начальник, бригадир и т. д.) и отличается тем, что формальный лидер обеспечивает официальное руководство и координацию действий своих подчиненных. Неформальная же структура часто не совпадает (а иногда и абсолютно противоположна) с формальной. Члены коллектива, с одной стороны, отдают неформальному лидеру свое эмоциональное предпочтение, а с другой — наделяют его частью прав на принятие каких-то решений. В этом случае власть делегируется снизу.

Когда позиции формального и неформального лидеров сильно отличаются, возникают проблемы. И они тем серьезней, чем лучше сплочена (организована) группа и чем больше конечный результат ее работы зависит от совместной деятельности. Именно в таких коллективах неформальные лидеры выражены особенно ярко. В фирмах, занимающихся различными направлениями бизнеса, неформальных лидеров может быть несколько, например, в каждом отделе. В то же время компании, имеющие по одному региональному представителю, могут вообще не сталкиваться с проблемой лидерства из-за их географического "распыления" и относительной автономии в работе.


Откуда берутся лидеры

Мнения исследователей на этот счет разделились. Было две крайние точки зрения — "правые" и "левые" и одна умеренная — "центристы".

Первые утверждали, что лидерами рождаются и акцентировали, что лидер должен обладать определенным набором личностных качеств — активностью, настойчивостью, независимостью, направленностью на отражение интересов группы, способностью быстро и точно принимать решения и т. д. Приверженцы этой позиции специально составляли перечни необходимых для лидера качеств, сличали их с данными известных человечеству вождей, в том числе и ныне здравствующих. Даже тестировали потенциальных претендентов на «папаху» и в случае недостаточного (по их мнению) количества природных данных отказывали им в повышении. Родился человек вождем — будет вождем. Не родился — не будет, как бы ни старался.

Хотя определенный смысл в таком подходе есть, сторонники противоположного крыла его напрочь отвергали. "Необходимые личностные качества подобраны правильно, — говорили они, — но кто сказал, что все это должно быть заложено природой, а не выработано со временем и обусловлено жизненным опытом?" Как пример использовали исследования поведения группы в различных условиях. На работе коллектив предпочитал одного лидера, в турпоходе — другого, во время спортивных соревнований — третьего. При этом каждый из этих временных "вождей" был вынужден отдавать пальму первенства человеку более опытному в том или ином случае. Вариант "и швец, и жнец, и на дуде игрец" не проходил. Следствием такого подхода стало то, что непрофессионалов просто не назначали на должность менеджера. Считалось, что человек, никогда не работавший в забое, не может эффективно управлять шахтерами. Такое отношение называлось "флюгерным" определением лидерства, поскольку получалось, что лидер — это не объединяющая и организующая сила, а безвольная тряпка, которую в определенных условиях группа использует как флаг. К тому же во многих случаях даже при смене деятельности лидер оставался прежний. На этом и основывалась критика оппонентов.

Как это часто бывает в науке, третий (центристский) подход, бытующий и сегодня, объединил идеи предыдущих взглядов. С современной точки зрения, лидер — это тот, кто сочетает в себе комплекс природных склонностей, а также опыт работы и образование, соответствующие групповым нормам и идеям.


Показатели неформальной группы


Надо знать своих героев

Около пятидесяти лет назад для выявления неформальных лидеров начали использовать методику социометрии. В зависимости от максимального количества симпатий и антипатий одногруппников определялось, кого в коллективе считают "звездой", а кого не признают. Технология была простейшей: около фамилий анонимно проставлялись плюсы, нули и минусы, символизирующие определенные ответы на простейшие вопросы (пойду или не пойду я с этим человеком в разведку). В творческих организациях вопросы могли конкретизироваться и углубляться. А в некоторых коллективах спрашивали напрямую: "Кто лучше сможет управлять?" Такое исследование уже имело для руководства практический смысл.

Начальник после анкетирования узнавал имена неформального вождя и тех, кого коллектив отверг. Ценность этой информации в том, что она помогает расставить людей, получивших определенное количество плюсов, на важных и ключевых позициях в структуре фирмы. Иначе, если, к примеру, заместитель вместо нескольких плюсов имеет несколько минусов, очень трудно ожидать эффективности работы на его участке. Минусы — свидетельство мощного сопротивления подчиненных распоряжениям "зама". О его авторитете говорить не приходится.

Таких "замов" многие руководители держат как громоотвод (добрый начальник — злой начальник) и спокойно делегируют им достаточно большие полномочия, зная, что их не будут подсиживать. Практика не всегда подтверждает верность подобных расчетов. Нередко этих людей держат как штатных пессимистов, и при обсуждении перспективных планов их негативная оценка проектов позволяет предвидеть и заранее предотвратить многие "проколы". "Отрицательные замы" хороши также в выполнении функций контроля и ревизии.

Намного лучше иметь "зама", получившего нули. Его как неплохого специалиста можно загрузить сложной, рутинной и довольно ответственной работой. При этом можно быть уверенным в качественном и своевременном выполнении и не беспокоиться, что "зам" начнет совать нос в дела другого иерархического уровня.

Одно из обязательных условий успешного руководства — наличие "замов", получивших при опросе плюсы. Они, как правило, вдохновляют примером и заражают своим энтузиазмом весь коллектив, стимулируя деятельность подчиненных не рублем (гривной), а словом. Иначе говоря, они используют весь потенциал нематериального стимулирования. Плюсы выражают то, что называется гласом народа, — эмоциональное предпочтение группы. Такие "замы" будут успешно справляться с организацией процесса.

Практически эффективно использовать можно людей любого социометрического статуса. Главное, чтобы он совпадал с их формальным положением.

Хотя идеальный вариант — чтобы максимальное количество плюсов имел все же первый руководитель. Иначе с его стороны возникнет ревность и подсознательное вытеснение более авторитетного "зама". А в целом управленческий состав не должен иметь в коллективе самый высокий отрицательный статус. Хотя это и не совсем просто, но их действия должны быть (или выглядеть) справедливыми и оправданными с точки зрения как формальных, так и неформальных требований. Руководитель должен быть, как говорится, строг, но справедлив, если надо, хорошо взыскать, но и не забывать вовремя похвалить за дело.

Некоторые руководители поддерживают свой статус организацией коллективных вечеринок или культпоходов (не в музей, естественно). А кто-то пытается выглядеть как душа-парень: разрешает сидеть в своем кресле, высказывать самую резкую критику, хлопать себя по плечу и т.д.

Такое поведение допустимо и даже похвально, но, во-первых, не для всех, а во-вторых, его результат не всегда успешен и предсказуем. Важно не забывать о дистанции, иначе принятие многих необходимых решении станет весьма проблематичным. Чтобы избежать такого финала, можно наглядно продемонстрировать самому себе возникшую проблему. Взяв лист бумаги и расчертив его на две части, с одной стороны написать "дело", а с другой — "имя". Потом обозначить задачу, которая не решается из-за того, что имярек — ваш близкий друг. И это, в свою очередь, грозит срывом более глобального мероприятия. Проблему нельзя персонифицировать, наоборот — нужно разделить деловые и дружеские отношения. Ведь даже с точки зрения дружбы неправильно, когда вы по-товарищески делаете скидки, но сами от этого страдаете (оказываетесь в убытке). Значит, ваш друг поступает по отношению к вам плохо, попросту говоря, пользуется вашим добрым расположением. И надо не бояться спокойно ему это объяснить. Дистанция позитивных эмоциональных отношений не должна мешать достижению производственных целей.

При этом можно сравнить шкалу производственных и неформальных отношений. Если разрыв между ними очень большой, надо его скорректировать, увеличив или сократив дистанцию при общении. Степень сближения не должна, образно говоря, превышать 50% шкалы. Приняв такой подход, каждый руководитель выбирает стиль руководства.

Часть 2

Тренинг: Стратегия развития организации

Тренинг: Стратегический и операционный маркетинг компании

Тренинг: Проведение воркшопов по актуальным вопросам деятельности организации.

Тренинг: Система работы в соответствии с организацией по принципу франт- и бекофисов

Тренинг: Эссесмент - групповая форма подбора и экспертирования кадров (как правило, на менеджерские должности).

Тренинг: Ведение персонала как основа руководства

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua