Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

В процессе тренинга элементы реальной деятельности практически прорабатываются самими участниками>>

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Мы не используем заготовленных, шаблонных программ>>

Наши тренеры имеют реальный практический опыт ведения бизнеса>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

ЛИДЕРЫ И АУТСАЙДЕРЫ. Часть 2

Почему это важно

Руководителю необходимо понимать социометрический статус ключевых фигур. Не страшно, если кто-то из них имеет минусы, когда они, так сказать, положены по службе. Это касается, например, должностей — ревизора, инспектора или контролера.

Но когда все "замы" имеют минусы, низовой уровень станет внутренне саботировать их приказы. "Со скрипом" их, конечно, выполнят, но без мотивации и творческой инициативности. А расчет только на материальное стимулирование не оправдает себя. Это лишь часть мотивации. На эту часть будет, естественно, неполная отдача — минимальная выработка, чтобы не погнали с работы. Направление, которое возглавляет человек, имеющий негативный социометрический статус, не может развиваться успешно.

При позитивном отношении к шефу и том же окладе (даже если вместо минуса стоит нуль) подчиненный будет стремиться к выполнению повышенной нормы. Этот резерв хороший руководитель может задействовать для повышения эффективности труда.

Смысл анонимного опроса и в другом — в подавляющем большинстве случаев никто не говорит, что его не устраивает начальник. Если, конечно, последний окончательно всех не "достал". Для получения действительно достоверной информации во многих фирмах кроме однотипных анкет и урны всем выдаются даже одинаковые ручки — люди не всегда верят в продекларированную анонимность.

Естественно, пока бизнес развивается — не до исследований. Но в фирмах, вставших на ноги, рано или поздно приходят к использованию социометрии. Здесь проблемы соотношения формального и неформального статуса требуют к себе все большего внимания. Поводом обычно служит "пробуксовка" в одном или нескольких направлениях деятельности.

Когда вместо руководителя плюсы получил неформал, не стоит торопиться с заменой начальника или с рокировкой. Но задуматься, почему так произошло, пора. Однозначно, что его направление не развивается так динамично, как хотелось бы, и его подчиненные работают только за деньги. Если все нормально, скорее всего, большую часть обязанностей своего "зама" успешно тянет сам шеф во вред стратегии развития всей компании.

Достоинства и недостатки неформальной группы

Лебедь, рак и щука

Формальный лидер не совпадает с неформальным, и каждый из них тянет в свою сторону. Допустим, цель у них одна — увеличение объема продаж, но пути ее достижения разные. Один делает ставку на дилеров, другой — на конечного потребителя. Начинаются разброд и шатание, хотя в конечном итоге неизвестно, кто прав.

Не зная имени неформального лидера, руководитель хуже "чувствует" своих подчиненных. Однако конечная цель одна. Грамотный руководитель может использовать неформальный потенциал, изменив тактику вождя или скорректировав собственный подход. Для ликвидации конфликта, прежде всего, необходимо найти хотя бы что-то общее и, основываясь на этом, — общий язык. Ни в коем случае позицию неформала нельзя оставлять без внимания. Хороший вариант — сделать "звезду" своим "замом", поскольку увольнение приведет к психологической перетряске группы.

Неформал необязательно бывает высококвалифицированным специалистом. Он может быть обыкновенным демагогом. И коллектив, который наделил его полномочиями, такой же, а то и хуже. Умная группа выберет умного, а глупая — себе подобного. Тут назначение "замом" ничего не даст. Надо менять группу. Проблема может стоять еще острей, когда в последней группе двое умных. Они будут ощущать себя изгоями и автоматически уйдут. Вернее, группа их вытеснит, поскольку она по своей природе склонна все усреднять. И, кстати, раньше считалось, что хорошая команда должна состоять из людей приблизительно одного уровня. Сейчас, наоборот, склоняются к обратной тенденции, по которой в эффективной команде желательно присутствие различных социопсихических типов людей.

Что делать грамотному начальнику, который видит средненький коллектив, его посредственного лидера и умных, способных, но вытесняемых людей? Ситуация почти безвыходная. Чтобы сохранить хороших специалистов, их можно перевести в другой отдел или попытаться научить их работать в существующей группе. При желании остаться в данной фирме они будут вынуждены принять часть действующих групповых норм, которые им наименее неприятны. Если этого удастся достичь и статус непризнанных из минусового станет хотя бы нулевым, их можно повысить в должности, частично оградив от давления группы иерархическим уровнем.

Ценные аутсайдеры

Как мы говорили, это необязательно самые плохие работники или неприятные люди. Ими могут оказаться классные специалисты, стоящие намного выше среднего уровня коллектива. С ними жалко расставаться, но эффективно работать, ощущая себя отверженными, такие люди не смогут.

Возможен вариант полноценного использования и этих аутсайдеров. Индивидуальный график работы, предусматривающий минимальное общение с группой, поможет решить многие проблемы. Еще лучше — дать им, пусть маленькое, но автономное направление деятельности, а все контакты с тем же неформальным лидером оградить принципом "пост сдал — пост принял".

С лидером, кстати, тоже не мешает побеседовать по этому вопросу. Мотив — общие цели компании. Это не стопроцентный успех (группа или сам лидер могут на уступки не пойти), но попробовать стоит. Хотя предварительно руководитель должен спрогнозировать возможный результат. Любой разговор стоит начинать, когда есть хотя бы 51% уверенности в его необходимости и пользе.

Не нужно думать (и из-за этого отказываться от беседы), что обращение за помощью к лидеру умаляет авторитет начальника или свидетельствует о его бессилии. В официальную задачу руководителя не входят всеобщие любовь и нежность, главное — эффективная работа. И беседы "на темы морали" с вождем не подрывают его начальственный статус хотя бы потому, что не являются пунктом должностной инструкции, непосредственной обязанностью и приоритетным интересом. Наоборот, в мирном сосуществовании больше заинтересована сама группа. Если нет — выше написано, что делать...

Александр Лесовик
Кандидат психологических наук, тренер-консультант.
Директор «Бизнес-Тренинг»

Тренинг: Техника индоровской (indoor) продажи

Тренинг: Управление временем в работе руководителя

Тренинг: Преодоление и разрешение конфликтных ситуаций

Тренинг: Техника успешной презентации

Тренинг: Формирование и разработка сбытовой стратегии компании

Тренинг: Формы и способы эффективного общения

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua