Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

Мы строим нашу работу так, чтобы каждый участник смог сам осознать, осмыслить и практически реализовать материал>>

В наших программах мы используем новейшие западные подходы и особенности социально-экономической внутренней ситуации>>

Главных итогов нашей совместной работы два - эффективный работник и финансовый успех>>

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

И НАКОРМИТЬ, И ПО ГОЛОВКЕ ПОГЛАДИТЬ. Часть 1

Модель мотивации Герцберга

Уже неоднократно упоминавшийся Элтон Мэй (неформальная структура) провел в двадцатые годы потрясающий по своим результатам эксперимент. Одна из американских прядильных фабрик столкнулась с неразрешимой проблемой: на участке с самой высокой оплатой труда текучесть кадров достигла 250%. В то время, как в целом по фабрике она составляла от 3 до 6%. Изучив работу на аварийном участке, Элтон Мэй попросил администрацию ввести на нем два десятиминутных перерыва в течение рабочего дня. Текучесть упала в 2-2,5 раза. Когда перерывы временно отменили, текучесть кадров вновь возросла до первоначального уровня. Возможность дважды в день общаться с коллегами дала эффект, которого не смогли добиться постоянным повышением зарплаты.

Результаты этого эксперимента стали отправным пунктом в формировании новых взглядов на мотивацию. И сдвинули ее изучение с позиций "кнута и пряника".

Различные служебные ситуации воспринимаются людьми позитивно или негативно. Условно существует пять факторов, вызывающих у сотрудников положительные эмоции и четыре - с отрицательным восприятием. Практически и тех и других гораздо больше, но их приблизительное соотношение остается стабильным.

Прежде, чем читать дальше, протестируйте себя. Вспомните и определите три производственные ситуации, которые вызвали у вас положительные переживания и три ситуации, вызвавшие отрицательные переживания. Каждое воспоминание как негатив или позитив (плюс или минус) должно соответствовать одному или двум (не больше) разделам таблицы. После этого протестируйте своих сотрудников, и вы убедитесь, что большинство их положительных служебных воспоминаний, также, как и у вас, будет вверху, а отрицательных - внизу.

Основные положительные моменты, как правило, находятся в верхней части таблицы, отрицательные в нижней. Между ними отдельной графой стоит оклад. В зависимости от конкретных обстоятельств он может принадлежать и к верхней, и к нижней части.

Пять факторов, расположенных в верхней части таблицы, Герцберг назвал мотиваторами (дающими положительный стресс), четыре в нижней - фрустраторами или гигиеническими (дающими отрицательный стресс). Интересно, что несмотря на полярность восприятия, и те, и другие оказывают на человека стимулирующее влияние. Но по-разному. Присутствие фрустраторов приводит к негативным переживаниям и тормозит мотивацию труда. Однако, когда все они отсутствуют, дополнительного мотивирования не происходит. С мотиваторами наблюдается другая закономерность: когда они присутствуют - мотивация труда усиливается.

Таким образом, неудовлетворенность работника в области фрустраторов однозначно ослабляет или полностью исключает мотивацию его труда. Ликвидируя эту проблему, менеджер лишь снимает с сотрудника негативное переживание. Но этим он не может дополнительно его мотивировать. Образно говоря, отсутствие негативного восприятия выводит мотивацию сотрудника на нулевую отметку, но не усиливает ее.

С мотиваторами другая ситуация: если их нет - это нулевая отметка (хотя в некоторых теориях такое положение рассматривается как минус). Если они есть - это всегда плюс.

Ошибка менеджеров

Именно в неправильной оценке значения мотиваторов и фрустраторов состоит ошибка многих менеджеров. Пытаясь мотивировать своих подчиненных, они покупают, например, лучшую мебель, хорошие кондиционеры, компьютеры и т. д. Все это, бесспорно, необходимо. Но улучшение условий труда не усиливает мотивацию, а только убирает "минус", выводя ее на нулевую отметку. Это доказывают и многочисленные многолетние эксперименты. Когда человека просят вспомнить что-то позитивное из сферы его деятельности, он не вспоминает о замене счетов на компьютер или о об удобстве мягкого кресла по сравнению с табуретом. Он с удовольствием вспоминает совершенно другие моменты. А табурет и счеты всплывают в памяти, когда предлагается припомнить что-то плохое. В этом - глубина и тонкость Герцбергского эксперимента, проведенного около сорока лет назад. Он впервые смог разделить вещи, работающие в мотивации по разным направлениям и связанные с разнополярными переживаниями.

Абсолютно нормально, что много раз люди переживали неуспех в одной из областей верхних пунктов таблицы, но они не вспоминают об этом. Точно так же, как новый офис мог вызвать неподдельную радость, но она не настолько значима для работника, чтобы зафиксировать ее в одном из четырех нижних разделов.

Сегодня большинство украинских руководителей отдают предпочтение только материальному стимулированию - гривны (доллары, рубли) стоят на первом месте. Это действительно очень важно. И почти наверняка можно предположить, что в графе "оклад" тоже будет стоять "плюс", связанный с положительными переживаниями после повышения зарплаты. Что тоже абсолютно естественно и нормально.

Многие руководители используют этот "плюс" как аргумент, подтверждающий правильность их действий. Однако, когда им самим предлагают протестироваться, оказывается, что львиная доля факторов, мотивирующих к труду лично их, тоже находится в верхней части таблицы. То есть, не в материально-вещественных сферах, а в областях психологического, эмоционального переживания и восприятия собственной личности и деятельности. Хотя, конечно же, полностью отказываться от материального стимулирования нельзя. Поэтому Герцберг и оставил стоящую особняком графу "оклад".

Мотивационный резерв

Разделы верхней части таблицы (мотиваторы) называются мотивационным резервом менеджера. Почему резервом? Материальным поощрением сотрудника является его оклад. За него он работает, и жалованье, в какой-то степени, является эквивалентом его труда. Зарплатой можно и нужно стимулировать работу подчиненных. Но все имеет свой объективный предел.

Если работник трудится в фирме очень долго, то постоянно поднимать ему жалованье практически невозможно. Например, каждый квартал добавлять 50 три. А если добавлять 5 грн, то это уже не будет материальным стимулированием, и ожидаемого ответного результата не получится. К тому же, есть потолок оклада, определяемый рынком труда, и его превышение принесет фирме убыток. В такой ситуации менеджеру необходимо использовать мотивационный резерв.

Встречаются ситуации, когда работник сам осознает, что получает максимум. И знает, что больше ему нигде не заплатят. Хотя он и классный специалист. Проработав так несколько лет, человек психологически устает, и появляется, так называемый, эффект мотивационной усталости. И здесь опытный менеджер должен обязательно использовать мотивационный резерв. Иначе эффективность труда снизится.

Это крайние, экстремальные ситуации. В нормальной работе необходимы совмещение и баланс материального и нематериального стимулирования. Одно ни в коем случае не исключает другого. 

Часть 2

Тренинг: Личный тренинг (коучинг) персонально с руководителем высшего звена

Тренинг: Функциональное распределение внутри компании

Тренинг: Техника успешной презентации

Тренинг: Построение оптимальной структуры организации

Тренинг: Построение и управление системой продаж

Тренинг: Ведение персонала как основа руководства

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua