Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

Мы строим нашу работу так, чтобы каждый участник смог сам осознать, осмыслить и практически реализовать материал>>

Наши тренеры имеют реальный практический опыт ведения бизнеса>>

В наших программах мы используем новейшие западные подходы и особенности социально-экономической внутренней ситуации>>

В процессе тренинга элементы реальной деятельности практически прорабатываются самими участниками>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

И НАКОРМИТЬ, И ПО ГОЛОВКЕ ПОГЛАДИТЬ. Часть 2

С чего же начинать?

Есть случаи, когда люди работают в ужасных условиях. Но они окрылены идеей, видят, что они растут, что их ценят и т. д. Это экстремальная ситуация, это не надолго. Но однозначно утверждать, что необходимо сперва ликвидировать фрустраторы, а потом уж (поскольку это резерв) удовлетворять мотиваторы нельзя. Особенно на начальном этапе развития фирмы негативное воздействие многих фрустраторов компенсируется эмоциональным подъемом. А первостепенное внимание к фрустра-торам объясняется тем, что менеджерам зачастую кажется, будто намного проще мотивировать людей за счет обеспечения им комфортабельных условий труда.

Но рано или поздно наступает период, когда работник максимально обеспечен всем необходимым. Оргтехникой, хорошей зарплатой и т. д., но мотивация его труда при этом начинает снижаться. На первый взгляд, парадокс, но это реальность, обусловленная невниманием к мотиваторам. И закономерность такова, что подобные парадоксы наблюдаются не только в преуспевающих фирмах, но и в развивающихся. Хотя понятно, что никто не будет долго нормально работать, когда ему не выплачивают зарплату. Если работники сидят без денег - мотиваторы и фрустраторы не выполняют своих функций. Мы рассматриваем ситуацию и влияние факторов, находящихся вне "конверта" при условии, когда жалованье достаточное (на среднем уровне).

Естественно, любой менеджер в первую очередь должен продумать систему и уровень оплаты труда своих сотрудников. Но ни в коем случае не забывать и о дополнительной мотивации. Тут существует некоторая взаимозаменяемость. Недостаток каких-то мотивационных факторов можно компенсиро­вать повышением оклада, и наоборот - "оживить" низкую ставку нематериальными бонусами.

Сотрудник может быть недоволен многими вещами (из нижней части таблицы), но с этим огромным минусом он будет работать и все терпеть из-за большой зарплаты. Практически всегда можно найти какой-то материальный эквивалент, компенсирующий "лишения" (фрустраторы). С другой стороны, много примеров, когда работник не переходит в другую фирму, предлагающую в полтора раза больше денег. Ему нравится коллектив, условия труда, отношение и внимание руководства.

Какой же должна быть зарплата специалиста с учетом мотиваторов и фрустраторов? Всегда (по сравнению с рынком труда) существует нижний, средний и высокий уровень оклада. Конечно, можно поэкспериментировать и посмотреть на результаты работы после повышения или понижения жалованья. Но поступать таки вряд ли целесообразно. Существует однозначный сигнал, сообщающий менеджеру, что материальные и моральные стимулы не уравновешивают друг друга. Это текучесть кадров. Если, к примеру, необходим специалист, услуги которого оцениваются на рынке труда в $500, а есть возможность платить только $300. Необходимо продумать, какими нематериальными стимулами можно компенсировать разрыв. Хорошей оргтехникой, служебной машиной, отдельным кабинетом, свободным графиком работы, талонами на молоко и т. д.

Перечисленные бонусы являются фрустраторами, и это одна из "ловушек", в которые часто попадают менеджеры. Именно таким путем движется большинство руководителей. Первый шаг - материальное стимулирование, второй шаг - фрустраторы, а о третьем - мотиваторах - частенько забывают. Фактически, после первого и второго шагов мотивация выходит только на нулевой уровень. И не доходит до активного "плюса". Он возможен, когда мотиваторы начинают работать.

Чтобы эффективно использовать модель мотивации Герцберга, ваши сотрудники сами должны определить значимость для них различных мотиваторов и фрустраторов.


Опыт необитаемого острова

Теория Герцберга стала логическим углублением теории Маслоу. Его "пирамида" хорошо всем известна. А к созданию ее Абрахама Маслоу подтолкнул опыт пребывания его коллеги на необитаемом острове. Прожив там неделю, "абориген" обнаружил, что все это время не думал о научных проблемах. Его намного больше заботили проблемы выживания - поиск пищи, воды. Потом - вопросы безопасности: строительство жилья. Когда основные потребности были удовлетворены, появилась необходимость в собеседнике, затем в признании и, наконец, — в самоактуализации. Так и появилась знаменитая "пирамида", которая называется моделью самоактуализации личности. Ее основная идея в том, что, не удовлетворив потребностей низлежащего уровня, нельзя подняться на более высокий.

Современные исследования доказывают, что строгая последовательность перехода на вышестоящий уровень, предложенная Маслоу, происходит не всегда. Иногда и голодный думает о социальных контактах, и о том, как его признают. А иногда человек самоактуализируется, находясь в условиях социальной изоляции.

Если сопоставить таблицу Герцберга с "пирамидой" Маслоу, увидим, что мотиваторы в определенной степени соответствуют верхней час­ти "пирамиды", а фрустраторы - нижней. Оклад (деньги) не случайно стоит у Герцберга отдельно. Он может, в какой-то степени, удовлетворять потребности и нижнего и верх­него уровня "пирамиды". Однако, чем выше уровень, тем меньше его прямая зависимость от денег. На уровне самоактуализации могут находиться и бедные тибетские монахи и миллиардеры. Герцберг доказал, что "пирамида" срабатывает далеко не всегда. Он неоднократно наблюдал примеры мотивированного труда у людей, не имеющих достаточной степени удовлетворенности в низлежащих уровнях. И отсутствие этих уровней не разрушало "пирамиды", которая, казалось бы, должна рухнуть. Это и привело к определению двух типов факторов мотивации. Можно быть неудовлетворенным в части фрустраторов, но это не мешает мотивированно эффективно работать. А отсутствие мотиваторов даст возможность выйти только на нулевой уровень. Практически менеджеру необходимо знать, что просто минимальное удовлетворение (ликвидация фрустраторов) хорошо для исполнителей, работающих на конвейере. Но если вам нужны идеи - сотрудника необходимо переводить на более высокие уровни (мотиваторы). Хорошему специалисту мало дать "пачку денег", его надо еще "погладить по головке", что часто бывает не менее важно.

В заключение хотелось бы отметить, что сегодня подход и выводы Герцберга подвергаются критике. Некоторые исследователи считают, что Модель определяет не столько мотивацию, сколько удовлетворенность человека теми или иными производственными ситуациями. Ведь сотрудник может быть полностью удовлетворен своим служебным положением, окладом, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и начальством, но при этом, собственно к работе, относиться немотивированно. Оказывается, полная удовлетворенность совсем необязательно должна автоматически способствовать проявлению инициативности и повышать производительность труда. На стимулирование трудовой активности влияет намного больше факторов, чем рассматривал Герцберг, и его теория - не последнее слово в изучении проблем мотивации.

 

Александр Лесовик

Кандидат психологических наук, тренер-консультант.
Директор "Бизнес-Тренинг"


Тренинг: Мотивация и стимулирование персонала компании

Тренинг: Ведение коммерческих переговоров

Тренинг: Маркетинг-ориентированная стратегия развития компании

Тренинг: Построение оптимальной структуры организации

Тренинг: Организация проведения совещаний и встреч

Тренинг: Менеджмент и руководство в практике управленца

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua