Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Мы строим нашу работу так, чтобы каждый участник смог сам осознать, осмыслить и практически реализовать материал>>

Наши тренеры имеют реальный практический опыт ведения бизнеса>>

В наших программах мы используем новейшие западные подходы и особенности социально-экономической внутренней ситуации>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

КОМАНДА КОНКУРЕНТОВ ИЛИ КОНКУРЕНТНАЯ КОМАНДА. Часть 1

Первая ассоциация, которая рождается у меня, когда речь заходит о внутрикорпо­ративной конкуренции, связана с моей первой работой. Это было в далекие, еще советские времена. Я работала в сметной группе большого проектного института. Моя начальница проявляла невиданный трудоголизм, штампуя сметы с утра до поздней ночи, а зачастую даже лишая се­бя обеденного перерыва. Такой же отдачи она требовала и от своих подчиненных. Этот трудовой энтузиазм не был связан ни с оплатой труда («сидели» не на «сдельщи­не», а на твердой ставке), ни с производ­ственной необходимостью. Единственной движущей силой этого стахановского дви­жения в отдельно взятой комнате была по­требность получить по итогам очередного квартала звание «лучшая группа институ­та». Такое почетное звание давало нам возможность три месяца любоваться своими физиономиями в вестибюле на доске почета, украсить кабинет переходя­щим красным вымпелом и получить в кас­се премиальные — по 20 руб.

Моя начальница в этих деньгах не нуж­далась — ее муж был высокопоставлен­ным должностным лицом, да и для нас, прочих, двадцатка раз в квартал не была стимулом. Нами двигал азарт игроков: включившись в предложенное соревнова­ние, мы непременно хотели выиграть. И обычно выигрывали.

Вот так почти задаром наш институт получал супермотивированных сотруд­ников. Что и говорить, было в советской системе управления персоналом что-то хорошее. Сейчас же понятие «внутри­корпоративная конкуренция» ассоци­ируется с поговорками Человек человеку волк. Держи ухо востро и воспринимает­ся как нечто негативное, мешающее целям организации. Куда же девался бы­лой трудовой энтузиазм, порожденный духом соцсоревнований? Можно ли есте­ственное желание человека быть лучше (а следовательно — желание конкуриро­вать) использовать во благо организа­ции? Об этом мы говорили с кандидатом психологических наук Александром Ле­совиком, бизнес-консультантом и тре­нером, директором компании «Бизнес-Тренинг».

«&»: Успешный менеджер — чело­век, как правило, тщеславный. Если таких людей в компании несколько, они неизбежно начинают конкуриро­вать между собой. Как понять — это помогает или мешает бизнес-процес­сам?


А. Л.: Нужно различать такие поня­тия, как «внутрикорпоративная конкуренция» и «менеджерское тщеславие». То, о чем вы говорите, — это менеджерское тщеславие, то есть здоровые амбиции, которые помогают человеку не застаи­ваться, идти дальше и развиваться. А внутрикорпоративная конкуренция — это в основном сталкивание людей лба­ми или борьба между подразделениями. Я как управленец к такой конкуренции отношусь, мягко говоря, не очень хоро­шо. Потому что при нашем сегодняшнем уровне развития бизнеса, при его суще­ствующих формах такая конкуренция не приносит позитивных результатов. Но от нее никуда не денешься — она возникает сама собой, независимо от того, хочет того руководитель или нет. Единствен­ная задача менеджеров — придать ей конструктивную форму, пустить ее в цивилизованное русло. Именно потому большая часть проводимых нами тренингов и семи­наров посвя­щена нивели­рованию межличностного антагонизма, неизбежно воз­никающего в организациях.

В больших компаниях всегда есть сопер­ничество между подразделениями: какой отдел лучше, чей вклад больше. И это естественно. Но если эта конкуренция остается скрытой, если ее не выявить и не организовать, она приобретает де­структивную форму. Мы называем это «окопная война». Посмотрите, какие от­делы чаще всего между собой враждуют: маркетинг и сбыт, сбыт и логистика и т. д. А ведь деятельность одного подразде­ления бессмысленна без работы другого. Это отделы, от налаженного взаимодействия которых зависит успешность ком­пании в целом.

Вместо того чтобы находить формы эф­фективного сотрудничества, они тратят огромную долю своей энергии на то, что­бы подставлять друг другу подножки, ис­кренне радуясь цейтноту в соседнем по­дразделении.

«&»: И все-таки, на принципе сорев­новательности была построена вся советская мотивация. Взять хотя бы Стаханова с его рекордами — никако­го негатива по отношению к соперни­кам. Неужели это ушло вместе с социалистическим строем?

А. Л.: А вы вспомните, что при такой системе являлось показателем «лучшего отдела», «лучшей бригады» или «лучшего работника»? Перевыполнение плана, который стоял перед отделом, бригадой или сотрудником. Люди и коллективы со­ревновались не друг с другом, а с планом, со своим предыдущим результатом. Сти­хийная же соревновательность заключа­ется в том, что руководители отделов ориентируются на показатели, которые могут войти в противоречие с результатами деятельности соседних подразделе­ний. То есть во главу угла ставится некий самостоятельно придуманный показа­тель. Например, отдел маркетинга гордо рапортует: «Мы провели классную промоакцию, заказали разноцветные шарики с логотипом бренда, надули их гелием и за­пустили в воздух. Народу собралось — тьма! Было не менее пяти тысяч рекла­мных контактов. Вот какие мы молод­цы!». Отдел сбыта спрашивает: «А где вы это сделали?». «В Житомире», — отвеча­ют. «Так в Житомире нашего товара нет, мы туда ничего не завозили. И в ближай­шее время не планируем». Начинаются склоки, которые нарастают снежным ко­мом. Чтобы соревнование между этими отделами стало конструктивным, нужно, чтобы произошло всеобщее осознание функциональных задач и целей каждого подразделения в общекорпоративной стратегии.

Сказать это легко, а вот сделать... Очень сложно. Необходимо, чтобы у каж­дого отдела был ориентир эффективности его работы, не противоречащий ориенти­рам других подразделений. У отдела логи­стики основным показателем может быть эффективность использования квадрат­ного метра транспорта и склада, у отдела маркетинга — подбор наиболее уместных форм проведения промоакции, а у отдела продаж — подготовленные каналы сбыта для вбрасывания товара на рынок во вре­мя проведения промоакции. Показатели, как видите, разные. Но если руководству компании удается их четко сформулиро­вать и донести до отделов, чтобы они понимали функциональное место своих за­дач в общей стратегии, тогда внутрикор­поративная конкуренция может претен­довать на конструктивность. Это сделать непросто, но необходимо. Задача первого лица компании и его заместителей — вы­работать командно-соревновательный режим.

«&»: Говорят, что понятия «вну­тренняя конкуренция» и «команда» — прямо противоположные. Как же совместить несовместимое?

А. Л.: Я, кстати, не сторонник пионерско­го представления о команде: «Вот мы — ко­манда! Ура!», Нужно отличать психологиче­ское и организационное построение команды. Понимаю, что дух коллективизма нужен, но любой команде следует иметь определенную организационную удален­ность участников. Конечно, они должны уметь и водки вместе выпить, и на велоси­педах проехаться. Но делать из команды любвеобильную семью, как при групповой психотерапии, не стоит. А построение команды как организации необходимо. Его первой задачей как раз и есть понимание общекорпоративных целей, функциональ­ного места подразделений и ориентиров оценки их деятельности. При этом нужно применять подход бизнес-процессирования, т.е. рассматривать каждое подразделе­ние не только с точки зрения его целевой функции, но и с точки зрения того результата, который является отправной точкой для деятельности другого подразделения. Су­ществует понятие «внутренний клиент», или «клиент процесса». Отдел В может эф­фективно выполнять свою задачу только после того, как отдел А выполнил свою. Создание таких критериев формирует корпо­ративную культуру, в том числе и культуру соревнования. В чем она состоит? С одной стороны, ты воспринимаешь своего коллегу как того, кто связан с тобой одним процес­сом. А с другой — понимаешь, что у тебя есть собственные задачи, за выполнение которых ты можешь получить «пряник». Но ты должен знать, что никогда его не полу­чишь, как бы хорошо не справился со своей работой, если по твоей вине застопорилась работа другого. Это идеал, конечно, но к нему надо стремиться.

Имеет смысл отдельно выделить особый вид внутрикорпоративной конкуренции. Хорошо известный пример: компания P&G выпускает стиральные порошки Tide и Ariel, которые на рынке являются пря­мыми конкурентами. Это продуктовая конкуренция, которая создается в рамках одной корпорации. Отдельно существует продуктовое напра­вление Ariel, имею­щее свою функцио­нальную структуру, отдельно — Tide со своими подразделе­ниями. В рамках каждой из этих структур может возникать внутренняя конкурен­ция, о которой говорилось ранее и которую мы охарактеризовали как негативную. Конкуренция же между продуктовыми направлениями Tide и Ariel — уместна и по­лезна.

«&»: Каким образом можно удовле­творить здоровые менеджерские ам­биции, о которых говорили вначале?

А. Л.: Ну это мы уже внедряемся в лич­ностный пласт. На самом деле, зачастую конкуренция между отделами базируется на межличностном конфликте их руково­дителей. Для того чтобы понять, что дви­жет человеком — здоровые амбиции или болезненное желание во что бы то ни ста­ло конкурировать, следует обратить вни­мание на некий показатель, который я назвал бы адекватность. Здоровые амби­ции — это адекватная оценка человеком своих способностей, навыков, перспек­тив. Если самооценка адекватна, человек может и должен претендовать на карьер­ный рост, на улучшение своего статуса. Если же она неадекватна, происходит рассогласование притязаний и возможностей, приводящее к различным деста­билизирующим проявлениям в управле­нии, во взаимодействии с коллегами, под­чиненными. Как только человек теряет способность к критическому анализу, утрачивает адекватность самовосприя­тия, восприятия своего реального поло­жения, то и начинаются самые разные проблемы.

Часть 2


Тренинг: Личный тренинг (коучинг) персонально с руководителем высшего звена

Тренинг: Эссесмент - групповая форма подбора и экспертирования кадров (как правило, на менеджерские должности).

Тренинг: Стратегический и операционный маркетинг компании

Тренинг: Преодоление и разрешение конфликтных ситуаций

Тренинг: Механизм эффективного взаимодействия различных подразделений

Тренинг: Стратегия развития организации

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua