Наши
   преимущества
Статьи Консалтинговые семинары и
       тренинги
 

В наших программах мы используем новейшие западные подходы и особенности социально-экономической внутренней ситуации>>

Мы не ограничиваемся узким набором тренинговых и консалтинговых тем>>

Мы строим нашу работу так, чтобы каждый участник смог сам осознать, осмыслить и практически реализовать материал>>

В процессе тренинга элементы реальной деятельности практически прорабатываются самими участниками>>

Процесс обучения

 
Украинский портАл

КОМАНДА КОНКУРЕНТОВ ИЛИ КОНКУРЕНТНАЯ КОМАНДА. Часть 2

«&»: Мы до сих пор говорили о функ­циональном менеджменте. А как нас­чет проектного? Отдельные команды, не связанные функционально, раз­личные задачи, никто не может под­ставить ножку... По-моему, здесь со­перничество очень даже полезно.

А. Л.: Действительно, при проектной си­стеме управления конкуренция может слу­жить неплохим стимулом. В принципе, случай с P&G как раз об этом. Но как орга­низовать соперничество? Для примера возьмем издательство, которое выпускает четыре разных периодических издания: общественно-политическую газету, раз­влекательный журнал, еженедельник для телезрителей и глянцевый журнал для женщин. Каждое издание имеет своего ди­ректора и собственную функциональную структуру — редакцию, коммерческий от­дел, отдел маркетинга и т. д. На уровне функциональных структур одного изда­ния конкуренцию допускать никак нельзя — это помешает делу. Однако между сами­ми изданиями и их одинаковыми функциональными подразделениями соперничество нужно. Но как его грамотно организовать, какие показатели брать за основу соревновательности? Ведь у этих четырех изданий совершенно разная направленность, различная аудитория, они работают в разных нишах. Они выходят каждый на свой рынок, где есть определенные игроки и правила игры. Невозможно тре­бовать от общественно-политической газеты того же рекламного наполнения, что и в глянцевом журнале для женщин, или того же тиража, что и у еженедельника для теле­манов. Что же можно сравнивать? Например, отво­еванные у внешних конку­рентов проценты рынка, темпы роста тиража, чита­тельской аудитории, «ре­кламные» деньги в относи­тельных показателях. Есть еще более «хи­трые» показатели, как использование ка­питала на отдельно взятого сотрудника. Например, одно издание продало рекла­мных площадей на 1 млн., а другое — на 300 тыс. Но в первом работает 100 сотруд­ников, а во втором — 20. То есть с точки зрения использования привлеченного ка­питала на одного работника эффектив­ность второго проекта выше.

Проектная конкуренция необходима. Межфункциональная — вредна. А при смешивании функционального и проект­ного менеджмента могут возникнуть раз­ные недоразумения. Что получится, если рекламу в эти четыре издания будет продавать один коммерческий отдел? Допустим, в журнал для женщин рекламу привлечь проще, да и стоимость полосы— самая высокая. Понимающие это менеджеры по продажам рекламных площадей, которые получают процент от сделки, будут половину своего времени тратить на привлечение рекламы именно в этот журнал. А в оставшееся время — наполнять рекламой остальные три издания. Конфликт? Конечно. Если же один отдел разделится на четыре, утратится масштабность выхода на рекламный рынок, да и эффективность работы каждого менедже­ра уменьшится. Одно дело, когда к клиен­ту обращается один менеджер и предлага­ет размещение рекламы в четырех изда­ниях, а другое — когда к этому же клиенту стучатся четыре менеджера, работающие бок о бок. Конфликт может быть усугу­блен, если издатель решит «вбросить» в од­ну из занятых ниш еще одно издание, на­пример, глянцевый журнал для девушек-подростков.

«&»: С помощью каких управленче­ских процедур можно культивиро­вать это соревнование между проек­тами?

А. Л.: Как я уже сказал, в первую оче­редь нужно выявить адекватные показатели эффективности работы. А потом — обнародовать их. Это то, чего нам обычно не хватает. У нас, как правило, эти пока­затели обсуждаются менеджерами на этапе бюджетирования, а затем — через год, при подведении итогов. То есть подразделения (или в нашем случае команды проектов) зачастую даже не в курсе, к какому идеалу они должны стремиться. На протяжении этого года о том, как движется проект в рамках выведенных показате­лей, знает топ-менеджер, руководитель проекта и еще пара-тройка людей. Остальные, задейство­ванные в проекте сотруд­ники, как правило, не осведомлены о своих дости­жениях. Равно как и о достижениях со­перников. Нужно находить формы ин­формирования, делать это раз в квартал или раз в месяц. Обязательно привязать к оглашению промежуточных результатов работы некие бонусы или псевдобонусы. Данная информация должна быть постоянно «у всех на ушах» или «на глазах». В центральном офисе компании Compaq, например, висело табло, на котором по­стоянно обновлялась информация о дея­тельности разных подразделений. Причем это не просто показатели, но и ком­ментарий. Например, «Отдел А — молод­цы!», «Очередную неделю чухается отдел В». На Западе это принято. Такие эмоцио­нальные «вбросы» имеют большое влия­ние на производственную мотивацию. Важна и сама система обнародования. Есть способы общего обнародования (таб­ло, сайт и т. д.) и способы индивидуально­го оповещения (электронная почта работ­ника). Информация, полученная по поч­те, подвигает работника задуматься о своих результатах. Общее же обнародова­ние придает информации особый статус.

У нас некоторые большие компании из­дают корпоративные газеты. Это хороший шаг вперед. Единственный недоста­ток — информация, поданная в таком из­дании, обычно не «циферная», не структу­рированная: «Василий Васильевич и его бригада — молодцы!». А почему они мо­лодцы, чем они отличаются от осталь­ных? Эмоциональный «вброс» должен быть подкреплен фактической справкой. Или: «Ура! Мы открыли новый цех». А как это событие привязано к эффективности деятельности компании в целом и каждо­го подразделения в частности?

Да что там говорить — вспомните совет­ские времена, когда на стене висели графи­ки, по которым было четко видно, что отдел А вышел на 80% плановых показателей, от­дел В — на 75%, а остальные не поднялись выше 65%. Мотивирование людей с помо­щью показателей ни социализм, ни капи­тализм не отменял. Более того, помню, в начале 1990-х годов многие иностранные консультанты в области управления инте­ресовались бывшей социалистической си­стемой мотивации. У них там, на Западе, не было придумано столько эффективно действующих форм нематериального сти­мулирования. Может, для нас сейчас и смешно — переходящее красное знамя. Но ведь работало! Они, консультанты эти, хо­дили по предприятиям, записывали все, пытаясь найти адекватную форму внедре­ния подобных стимулов. Ведь что предста­вляет собой вышеуказанное табло в Com­paq? Это тот самый график, который висел в советском учреждении, но только усовер­шенствованный, сделанный технологиче­ски красиво. Это бьет по мозгам, заставля­ет людей включаться в процесс!

«&»: А как насчет доски почета? Многие компании сейчас стали вспо­минать «давно забытое старое».

А. Л.: Здесь нужно найти золотую сере­дину. В некоторых компаниях с досками почета произошел перебор. Во-первых, их не должно быть много — одна-две, а не на каждой свободной стене. Во-вторых, сле­дует четко определить критерии отбора кандидатур. Неплохо под фотографией помещать небольшой список заслуг со­трудника. Чтобы еще раз пояснить, что выбор был не случайным, а объективным, выверенным по четко прописанным пока­зателям. И в-третьих, необходимо обяза­тельно осуществлять ротацию «лучших сотрудников». Иначе доска почета из сти­мула превращается в профанацию. В пер­вом квартале человек перевыполнил план, показал блестящие результаты (опять же, по объективным, адекватным показателям) — его портрет вывесили на доску почета. Во втором — расслабился, сработал чуть хуже, кто-то его обогнал - портрет сняли, заменив фотографией более успешного работника. В третьем — включился в соревнование, опять вышел вперед, и фото снова вернулось на доску почета. А выцветшие от времени, покоро­бившиеся старые портреты не просто те­ряют свой мотивационный потенциал, но и способны демотивировать. Ведь показы­вают, что руководству по большому счету на сотрудников наплевать, и облезлая доска почета символизирует это формальное отношение.

«&»: Как можно выявить нездоро­вую конкуренцию в коллективе? И как ее пресечь?

А. Л.: Выявлять очень просто — по кляузам. Нездоровая конкуренция может проявляться в наушничестве, в пре­тензиях к соседнему подразделению. Причем эти претензии, как правило, об­суждаются не коллегиально, а наедине с топ-менеджером. Если подобные «ин­тимные» разговоры происходят неодно­кратно, это сигнал к тому, что имеет ме­сто нездоровая конкуренция. Как ее пре­секать? Тут все зависит от менеджерско­го умения, от того, как топ-менеджер вы­страивает свою систему управления людьми. Уволить «бузотера», конечно, можно. Но это уже крайний и не самый эффектив­ный путь.

Сразу же возни­кнет «дыра», кото­рую нужно будет кем-то заполнять. Пока новый руко­водитель подразде­ления станет вхо­дить в курс дела, адаптироваться, обучаться, бизнес-процесс будет про­буксовывать не ме­ньше, чем при быв­шем начальнике.

Так что же де­лать, если чьи-то амбиции вступили в конфликт с целя­ми организации? Можно дать общие ре­комендации и алгоритм действий топ-менеджера. Первое: вызвать к себе жа­лобщика и того, на кого жалуются, и втроем прояснить их межперсональные отношения. Второе: выслушать взаим­ные претензии подразделений, возгла­вляемых участниками конфликта. Третье: вынести конфликт на коллеги­альное рассмотрение — например, озву­чить его на планерке или на совете ди­ректоров. Первый и второй шаг обяза­тельны. А делать ли третий — зависит от обстоятельств конфликта и от воли топ-менеджера. Он нужен для того, чтобы создать прецедент выявления и пресечения нездоровой конкуренции, дабы другим неповадно было проявлять нездоро­вую амбициозность. Многие конфликты только на поверхности представляются как управленческие, а на самом деле большая их часть проходит на личностно-коммуникационном уровне. И нако­нец, четвертое, самое важное - необходимо перевести разбор сложившейся си­туации на уровень анализа адекватных показателей. Тогда это будет иметь ха­рактер не межличностного конфликта, а здоровой конкуренции на основе объек­тивных критериев оценки.

Тренинг: Управление временем в работе руководителя

Тренинг: Преодоление и разрешение конфликтных ситуаций

Тренинг: Мотивация и стимулирование персонала компании

Тренинг: Проработка и реструктуризация основных бизнес-процессов деятельности компании

Тренинг: Навыки телефонной коммуникации

Тренинг: Организация проведения совещаний и встреч

Места проведения

 
   

© 2005-2009 ООО Бизнес-Тренинг
тел.: (+380 44) 383-53-89, email: office@business-training.kiev.ua